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Produkt-IT und ihre Konsequenzen – für Unternehmen, IT und Enterprise Architecture

Produkt-IT ist ein heißes Eisen. Wie definiert man sie, welche Fähigkeiten werden gebraucht und welche Wechselwirkungen haben Produkt- IT und kommerzielle IT? Wie wird „the new kid on the block“ ins Gesamtunter- nehmen integriert und was müssen die Stakeholder dabei beachten?

Das CBA Lab definiert Produkt-IT als Ressourcenpool für alle Technologien und Funktionen, die für Entwicklung und Betrieb digitaler Kundenprojekte notwendig sind. Der Sprint Workstream Produkt-IT ist in seiner Arbeit davon ausgegangen, dass für die Herstellung digitaler Kundenprodukte – von Apps über digitale Services bis hin zu Predictive Maintenance – kommerzielle IT und Produkt-IT eng miteinander arbeiten müssen, da kaum ein Unternehmen auf der grünen Wiese mit digitalen Produk- ten beginnen dürfte.

Veränderung der Business-Modelle

Auf der strategischen Business-Ebene bedeuten digitale Kundenprodukte und Produkt-IT eine Veränderung der Business-Modelle hin zu Data Driven Business Models, die nicht nur auf Da- ten als Key-Ressourcen zugreifen, sondern sie weitergeben und verkaufen.

So werden Daten zur Kernaktivität, mit einem hohen Wertschöpfungsanteil. Dieser Change wiederum benötigt neue organisatorische Fähigkeiten wie agile Arbeitsorganisation sowie erweiterte und neue technische Capabilities.

Drei Fragen bestimmen das Handeln

Eine prinzipielle Handlungsempfehlung zur Umsetzung einer Produkt-IT gibt der Workstream auch. Sie systemati- siert die Fragen nach anvisiertem Ziel, nach den dafür nötigen Voraussetzungen und nach dem Umsetzungsprozess:

Was möchte ich tun?

• Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Produkt-IT und digitalen Kundenprojekten;
• Erwartungen der Stakeholder abfragen.

Was benötige ich dafür?

• Identifikation benötigter Capabilities – technisch und fachlich im eigenen Unternehmen;
• Fit- / Gap-Analyse – wie vollständig ist die Abdeckung von Capabilities, Skills und Reifegraden im eigenen Unternehmen und den verschiedenen Abteilungen?
• Wie können identifizierte Gaps gechlossen und vorhandene Capabilities optimiert werden?

Wie setze ich es um?

• Ein Idea-to-EOL-Prozess für digitale Kundenprodukte muss etabliert werden (EOL=End of Lifecycle). Dies bildet die Grundlage für die Ablauforganisation und die daraus abzuleitende Aufbauorganisation.
• Neben der Zuteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen empfiehlt sich ein flankierendes Change-Management für das Ge- samtunternehmen, nicht zuletzt, um die agilen Arbeitsweisen zu lernen und zu verinnerlichen.

Welche Anforderungen welche Capabilities bedingen

Die Enterprise Architecture muss sich deshalb verstärkt mit den zusätzlichen Anforderungen und den sich daraus ergebenden Capabilities auseinandersetzen. Als Anforderungen hat der Workstream zum Beispiel folgende formuliert:

• Compliance in Zielmärkten und branchenspezifische Anforderungen,
• gesetzliche Anforderungen, bspw. GDPR, ProdHaftG, Chinese Cyber Security Law,
• Data Ownership – Anbieter, Kunde, beide? Abhängig vom Entstehungsort.
• Abrechnungs- und Lizenzierungsmodelle für digitale Kundenprodukte sowie deren Kombinationen mit klassischen Produkten, Ermittlung von ROI und Business Case,
• Marktanalyse und Preisfindung, Verbrauchsmessung und Monetarisierung,
• neue Geschäftsmodelle (Freemium, Pay-per-Use, „Razor and Blades Model"),
• Digital Product Delivery und Entitle- ment bei On-Premise-Installationen,
• Positive Value Generation – Cost to Revenue bei der Einführung digitaler Kundenprodukte,
• Vertriebsmodell und Incentivierung: Cost of Sales im Kontext von Margen,
• Skills über alle Ebenen im Bereich digitale Kundenprodukte,
• Customer Success Management – Retention und Loyalty in der Subscription Economy.

Um die sich daraus ergebenden Capabilities zu identifizieren, hat der Workstream einige Capability-Maps der teilnehmenden Unternehmen unterschieden nach fachlichen und technischen Capabilities analysiert.

Viele der für eine Produkt-IT nötigen Capabilities müssen die Unternehmen ausbauen oder noch entwickeln. Dazu gehören zum Beispiel: Retention and Loyalty Management, Product Licence Management, Operate Digital Products and Services, Data Management und Business Case Evaluation.

IT muss sich mit folgenden Ansprüchen auseinandersetzen

Insgesamt muss die kommerzielle IT ihre Kompetenzen erweitern. Sie muss ihre Außensicht schärfen, um Kundenanforderungen zu verstehen und an ihrer Erfüllung mitzuwirken. Es ist klar, dass sich kommerzielle IT und Produkt- IT ergänzen müssen. Sie müssen miteinander klären, wer jeweils welche Aufgaben für Entwicklung und Betrieb digitaler Kundenprodukte übernimmt. Dabei gilt es, drei grundsätzliche Fragen zu beantworten:

• Welche Anforderungen werden an die kommerzielle IT in Zusammenhang mit digitalen Kundenprodukten gestellt?
• In welchen Bereichen soll die kom- merzielle IT an digitalen Kundenprodukten mitwirken?
• Welche Erwartungen hegen die Fachabteilungen im Unternehmen?

„Das Entwickeln, Verkaufen und Betrei- ben von digitalen Kundenprodukten als Service stellt für viele Unternehmen ein neues Geschäftsmodell dar. Dies bedingt die Etablierung und Weiterentwicklung von Geschäftsfähigkeiten und Unternehmensbereichen. Das gilt gleichermaßen für die Produktentwicklung, die kommerzielle IT wie auch für alle notwendigen Fachbereiche“, sagt Christian Schwaiger, Leiter des Workstreams und Head of Enterprise Architecture bei KUKA.

Workstream liefert ausführliche Präsentation und Dokumentation
Der Workstream ist inzwischen beendet. Den Mitgliedern des CBA Lab steht eine ausführliche Ergebnispräsentation mit Video zur Verfügung. Außerdem ist die Arbeit des Workstreams detailliert dokumentiert. Die beteiligten Unter- nehmen haben Beispiele aus dem Teilnehmerkreis beleuchtet, zeigen Bei- spiele für die Organisation von agilen Teams und Innovationsprozessen und vieles andere mehr, das dabei hilft, die Herstellung eigener digitaler Kundenprodukte voranzutreiben und umzusetzen.