Ergebnis

Neue Formen des Enterprise Architecture Managements

Im Workstream „Angewandtes agiles EAM“ geht es um die Innovation im Enterprise Architecture Management selbst. Er beantwortet die Frage, wie Enterprise Architecture sich aufstellen und agieren kann, um den rasanten digitalen Wandel in den Unternehmen aktiv mitzugestalten.

Das aktuelle Mandat der Architekten, für Struktur, Stabilität, Standards, Methoden und ihre Einhaltung zu sorgen, muss ergänzt werden, um dem Wandel der Unternehmen hin zu mehr Initiative, Dynamik, Kreativität und Innovation besser gerecht zu werden.

Dieses erweiterte Mandat basiert auf der Überzeugung, dass Architektur in einer Welt, die geprägt ist von rasanten Veränderungen, Unsicherheit, zuneh- mender Komplexität und Ungewissheit immer nur temporär – phasenbezogen – Klarheit und Verständnis schaffen kann. Dieses Verstehen ist Grundlage für die Entwicklung agiler Prozesse, die Unternehmen in einer volatilen Welt handlungsfähig machen. Aber da Architektur immer nur temporär stabile Plattformen herstellen kann, muss sie auch selbst beweglicher und schneller werden und sich selbst der agilen Methoden bedienen, die zum Beispiel in der IT- Entwicklung genutzt werden.

„Enterprise-Architekten werden einfach Teil der Teams. Sie gehen ins Feld, sie haben häufigen Kundenkontakt und sie verarbeiten die Inputs aus regelmäßigen Feedbackrunden schnell“, betont Workstreamleiter Marc Gorges, Robert Bosch GmbH. Enterprise Architecture wird kein „Show Stopper“ sein, sondern aktiver Teambestandteil, der Chancen realisiert, zu besseren Services und Produkten beiträgt und letztlich zu mehr Einnahmen des Unternehmens. Bernhard Lerch, ebenfalls Robert Bosch GmbH, ergänzt: „Die Unternehmen wandeln sich zurzeit rasant, diesen Wandel gestaltet die Enterprise Architecture aktiv mit, erweitert ihre Ziele und erweitert ihren Satz an agilen Methoden erheblich.“

Das agile Unternehmensarchitekturmanagement

• ist fokussiert und auf Wirksamkeit und Wertschöpfung ausgerichtet. Es ist lösungsorientiert, sieht Enabling und das Setzen von Leitplanken wichtiger an als strikte Governance und orientiert sich immer am Kundenfeedback.
• liefert Struktur und Methodik für die Digitale Transformation, steht für Angemessenheit und sichere Machbarkeit von Lösungen, identifiziert Risiken und Potenziale.
• verankert Architektur in der DNA des Unternehmens, bringt sich aktiv in interdisziplinäre Teams ein, unterstützt Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation, setzt auf Feedback in kurzen Zyklen.

Diese Ziele lassen sich nicht mit einem zentralen Enterprise-Architektur-Ansatz realisieren, der nur von einigen Perso- nen aktiv betrieben wird. Dazu braucht es einen breiteren Ansatz, den zum Beispiel das „Architectural Thinking“ darstellt. Architectural Thinking zielt auf die Etablierung eines kollektiven Verständnisses von „exzellenten Produkten und Services“ und fördert eine „diesem Zweck dienende Architektur“. Der Ansatz geht von einer breiten Verankerung des Architektur-Verständnisses im Unternehmen aus, sodass Unternehmens-Architektur nicht mehr vorgeschrieben und durchgesetzt werden muss, sondern in der DNA des Unternehmens verankert und gelebt werden kann.

Damit die Enterprise Architecture schneller agieren kann, empfiehlt der Workstream weiterhin Methoden des Architectural Engineering, das den Prinzipien der Ingenieurwissenschaften folgt und „Minimum Viable Architectures“ entwickelt, über die zum letztmöglichen Zeitpunkt entschieden wird.

Gorges formuliert die Aufgabe eines agilen EAM so: „Es muss Sicherheit und Stabilität in Ihre Digitale Transformation bringen, ähnlich wie ein Elektronisches Stabilitätsprogramm (ESP) im Auto darauf achtet, dass es nicht aus der Kurve fliegt.“

Der Workstream hat seine Ergebnisse in einem Whitepaper zusammengefasst.