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10.01.2020

Fels in der Brandung der Digitalen Transformation

Klare Kommunikation und Kooperation: Das sind für BENTELER die Grundlagen für ein gemeinsames Verständnis von Enterprise-Architektur (EA) im Unternehmen. Das Architekten-Team hat etablierte EAM-Methoden unternehmensspezifisch angepasst, die Begrifflichkeiten kommuniziert und damit ein konsistentes Modell geschaffen, das als „Fels in der Brandung“ der Digitalen Transformation dient.

Olaf Reimann, verantwortlich für Enterprise Architecture Management in der Corporate IT bei BENTELER, erklärt im Gespräch das Vorgehen.

BENTELER möchte ein gemeinsames Verständnis von Enterprise Architecture schaffen. Wie gehen Sie dabei vor?

Reimann: Ein gemeinsames Architekturverständnis ist letztendlich der Schlüssel, um EA- und IT-Management richtungsweisend für uns als BENTELER Gruppe zu realisieren. Um das zu erreichen, haben wir uns für ein übergreifendes und kooperatives EAM-Modell entschieden. Wir haben ein intensives und kontinuierliches Stakeholder Management etabliert und die Fragestellungen der unterschiedlichen Personengruppen genau analysiert. Darüber hinaus versuchen wir die Strukturen der Unternehmensarchitektur mit immer den gleichen Begriffen zu beschreiben. Wurden am Anfang noch munter die Begriffe „Prozess“, „System“, „Applikation“, „Funktion“, „Business Capability“ und „IT Capability“ durcheinandergebracht, haben wir inzwischen eine gemeinsame einheitliche Verständnisbasis zwischen den Entscheidern und den Architekten geschaffen. In der Vergangenheit führte das Fehlen eines einheitlichen Verständnisses häufig nicht zu optimalen Entscheidungen. Dies hat sich im Rahmen von Enterprise-Architektur und Informationstechnologie spürbar zum Vorteil für die BENTELER Gruppe verändert.

Welche Rolle spielen Architekten im Unternehmen?

Reimann: Wir als Architekten verstehen uns als strategische Businesspartner. Unser Auftrag ist es, ein gemeinsames Verständnis von EA in unser Unternehmen zu tragen, die Komplexität der IT-Landschaft zu managen und die BENTELER Gruppe durch die Digitale Transformation zu navigieren. Damit versetzen wir unsere Stakeholder in die Lage, gezielt Entscheidungen für die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens treffen zu können.

Wie kann Ihnen die Mitgliedschaft im CBA Lab dabei helfen?

Reimann: Der Austausch mit den anderen Mitgliedsunternehmen des CBA Lab steht für mich ganz klar im Vordergrund. Er ist der entscheidende Mehrwert, der vor allem auch durch die Teilnahme an geeigneten Workstreams Ausdruck findet. Außerdem gibt es im CBA Lab einen enormen Wissenspool, aus dem wir für unsere EAM-Arbeit und -Weiterentwicklung schöpfen. Wir können damit auf vorhandenes Wissen zurückgreifen, darauf aufbauen und Erfahrungen mit Experten anderer Unternehmen teilen. Durch das CAB Lab sind wir bei relevanten Themen mit anderen Mitgliedern gut vernetzt. Das hilft uns, unsere EA-Mission in unserer Gruppe mit Leben zu füllen. 

Was sind wichtige Workstream-Themen für Sie?

Reimann: Ein wichtiges Thema ist für uns die Daten- und Informationsarchitektur. Hierfür wollen wir zusammen mit CBA-Lab-Mitgliedern eine Blaupause speziell für Produktionsunternehmen skizzieren. Ein weiteres Thema ist Cloud und Integration samt Sicherheitsarchitekturen. Überdies spielt natürlich auch Industrie 4.0/IoT eine wichtige Rolle.

Wie muss sich EAM in der BENTELER Gruppe aufstellen, um langfristig Nutzen zu generieren?

Reimann: Langfristig nutzenbringend ist insbesondere unser schon genannter kollaborativer Ansatz. Entscheidungen werden nicht im Elfenbeinturm getroffen. Wir haben das Verständnis der EAM Methode in einem Projekt mit den entscheidenden Stakeholdern gemeinsam erarbeitet. Darauf aufbauend geht es jetzt darum, dass möglichst alle Beteiligten EAM gleich verstehen und methodisch einheitlich in ihren Verantwortungsbereichen anwenden. Auch das IT-Management orientiert sich an dieser einheitlichen EAM-Struktur. Damit realisieren wir ein konsistentes Modell und eine ganzheitliche Sichtweise von EAM. Die konsequente Umsetzung der EAM-Methode ist uns wichtig, weil nur so in der BENTELER Gruppe dauerhaft zukunftsfähige Entscheidungen getroffen werden können. Schließlich wirkt sich das, was wir heute tun, in den nächsten Jahren auf unser Unternehmen aus.

Wie wird das gemeinsame Verständnis im Unternehmen kommuniziert?

Reimann: Adressatengerecht! EAM hat sich als IT-Management-Ansatz seit den 1980ern bewährt und viele Best-Practices hervorgebracht. Wir haben zunächst die etablierte „Lean EAM“ Methode auf die spezifischen BENTELER-Rahmenbedingungen zugeschnitten. Dabei ging es uns nicht um die Berücksichtigung sämtlicher interner Einzelmeinungen, sondern darum, dass der Nutzen und die Anwendbarkeit von EAM für die gesamte BENTELER Gruppe dauerhaft gewährleistet werden. Mit dieser Vorgehensweise gelingt es uns, EAM kontinuierlich im engen Austausch mit den entscheidenden Stakeholdern adressatenorientiert weiterzuentwickeln. Mit den von uns erarbeiteten Sichten und Instrumenten, mit denen sie EAM nutzbringend anwenden können, verankern wir EAM Schritt für Schritt innerhalb der gesamten BENTELER Gruppe.

Was bedeutet das in der schnelllebigen Vuca-Welt?

Reimann: Natürlich sind Business-Anforderungen und Architekturmuster ständig im Fluss. Das bedeutet aber nicht, dass eine strukturgebende Methode wie EAM zwangsläufig permanent Änderungen unterworfen ist. Beim EAM ist es wie mit der deutschen Sprache: Sie ist einem gewissen Wandel ausgesetzt, dieser erfolgt allerdings nicht radikal von einem auf den anderen Tag, sondern überschaubar in weitläufigen Zeithorizonten. Für uns ist EAM eine beständige und verlässliche Navigationshilfe für die iDgitale Transformation – quasi der Fels in der Brandung.

Welchen IT-Herausforderungen steht BENTELER derzeit gegenüber und wie kann EAM dabei helfen?

Reimann: Uns beschäftigen zurzeit zwei Herausforderungen:

1. Wir müssen mit EAM unbedingt sicherstellen, dass wir modularer und standardisierter als bisher in den verschiedenen Regionen und an den einzelnen Standorten aufgestellt sind. Schließlich ist die Komplexität in unserem Unternehmen ähnlich wie bei großen Automobilherstellern, nur eben mit dem großen Unterschied, dass wir deutlich weniger Mitarbeiterinnern und Mitarbeiter haben.

2. Unser IT-Fußabdruck soll operationalisiert und strukturiert werden – ebenfalls weltweit. Dazu müssen Mitarbeiterinnern und Mitarbeiter geschult werden, um diejenigen Sichten und Instrumente von EAM an die Hand zu bekommen, die sie nutzbringend für die BENTELER Gruppe einsetzen können.

In den meisten Unternehmen geht es um höhere Geschwindigkeiten. Wie nehmen Sie Tempo auf?

Reimann: Wir haben die Grundgeschwindigkeit bereits erhöht. Dies ist wesentlich geschehen durch die gezielte Nutzung von ausgewählten Cloud-Plattformen. Dadurch standardisieren und konsolidieren wir zum Einen bestehende Technologien und können zum Anderen neue Technologien bereitstellen. Außerdem hat sich unsere Geschwindigkeit erhöht, weil wir unsere IT-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und entsprechend optimiert haben. Entscheidend ist für uns, dass wir die wichtigen Dinge richtig machen. Die Erfahrung zeigt: Hierfür muss man sich die notwendige Zeit nehmen.

Was bedeutet die Digitale Transformation für BENTELER?

Reimann: Die Digitale Transformation ist zweifelsohne eines der ganz großen Themen für die gesamte Automobilindustrie – Stichwort: Mobilitätswende. Für uns eröffnet die Digitale Transformation die Chance, unsere Organisation und Arbeitsabläufe so zu optimieren, dass wir immer flexibler auf die Bedürfnisse unserer Kunden eingehen können. Außerdem unterstützt sie uns dabei, die Qualität unserer Produkte und Services beständig zu verbessern sowie schneller und zuverlässiger zu beliefern. Die Digitale Transformation ist für uns ein fortlaufend voranschreitender Prozess. Wir setzen daher nicht auf große Programme, sondern fokussieren uns auf schlanke Projekte, mit denen wir kontinuierlich Verbesserungen erzielen. Nimmt die Transformation weiter an Fahrt auf, wovon auszugehen ist, haben wir unsere Hausaufgaben gemacht und sind vorbereitet auf die zukünftigen Anforderungen an unser Geschäftsmodell.

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